当 前，一场影响深远的群众路线教育实践活动正在如火如荼地展开。水环所作为以科技创新为己任的科学事业单位，在需求旺盛而又竞争激烈的复杂形势面前，在建设 国际一流专业科研机构的道路上，艰难险阻很多，道路曲折坎坷，尤其存在着领军人才不足、创新业绩不突出、社会服务效果不显著等重大问题。在思想作风方面， 也存在如何看待职工队伍内部思想多元化、诉求多样化、矛盾复杂化的新形势？如何让好人出于好心去办好事确实获得好的结局？如何让聪明人办出聪明事而不是自 认为聪明实际上效果负面的事？当前出现的一些以往基本没有出现过的学术争论上升到人格争议、工作推进中决策缺乏科学民主、办事因人而异、甚至对上级指示和 党委决定采取消极抵触做法等苗头性问题，无一不是我们面临的新挑战。围绕这些问题，管理需要转变机制，创新模式，首先需要解决思想认识和素养修养问题。个 人认为，从思想作风层面深入思考科学事业单位需要什么样的管理者，尤其是单位主要负责人、班子成员、管理中层干部需要具备什么样的素质和修养，管理者如何 去看待形势、面对问题、科学民主、服务中心工作，对群众路线教育实践活动中结合实际、讲求实效具有深远意义。读了一些资料，试着谈如下体会：

一、提高领导艺术水平，营造有利于创新发展的管理环境

这次群众路线教育实践活动在我所的重点所级领导班子和管理中层干部，他们都是一方面工作的领导者，在领导科学上增进修养和磨练，对提高领导水平，顺畅干群关系至关重要。

领 导艺术一方面是创造，是真善美在领导活动中的自由创造性。“真”是把握规律，在规律中创造升华，升华到艺术境界；“善”就是要符合政治理念；“美”是指领 导使人愉悦、舒畅。另一方面是有效性，领导实践活动是检验领导艺术的唯一标准。主要包括：决策、创新、应变、指挥、抓总、统筹、协调、授权、用人、激励的 艺术。

成功变革的驱动力来自与领导而非管理，领导人通过复杂的人际互赖关系遂行目的，当我们将工作的多元性、困难度、以及管理范围内的人际关系复杂度纳入考虑时，管理行为中的科学和艺术味道便不难理解了。

作为领导者，需要体会下列“六个更重要”：

一是愿景比管控更重要。

真 正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点：有令人振奋、并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。愿景就是对自身长远发展和终极目标的规划和描述。缺乏理想与 愿景指引的团队会在风险和挑战面前畏缩不前，他们对自己所从事的事业不可能拥有坚定的、持久的信心，也不可能在复杂的情况下，从大局、从长远出发，果断决 策，从容应对。依赖于自上而下的指挥、组织和监管的模式虽然可以在某些时候起到一定效果，但会极大地限制职工的创造力，并容易丧失前进的目标，使职工对未 来的认同感降低。相比之下，制定一个明确的、振奋人心的、可实现的愿景，对于长远发展来说，其重要性更为显著。对于已经发展、壮大的单位而言，是否拥有一 个美好的愿景，就成为了能否从优秀迈向卓越的重中之重。

二是信念比指标更重要。

每 一个领导者都应当把坚持正确的信念，恪守以诚信为本的价值观放在所有工作的第一位，不能只片面地追求某些数字上的指标或成绩，或一切决策都从短期利益出 发，而放弃了最基本的行为准则。相比之下，正确的信念可以带来可持续发展的机会；反之，如果把全部精力放在追求短期指标上，虽然有机会获得一时的成绩，却 可能导致发展方向的偏差，很快丧失继续发展的动力。成功的单位总是能坚持自己的核心价值观。例如，谷歌公司的核心价值观之一是“永不满足，力求最佳”，这 引导谷歌长期的创新发展，成为信念支撑发展的典范。

三是人才比战略更重要。

人 才的重要性无论怎样渲染甚至夸大都不为过。21世纪是人才的世纪，人才密集型和智力密集型已经成为新世纪的主流经济模式。拥有杰出的人才可以瞬间改变一个 单位的面貌。例如在Google，公司最顶尖的编程高手曾发明过一种先进的方法，该方法可以让一个程序员在几分钟内完成以前需要一个团队做几个月的项目。 他还发明了一种神奇的计算机语言，可以让程序员同时在上万台机器上用最短的时间完成极为复杂的计算任务。毫无疑问，这样的人才对公司来说是有非常特殊的意 义的。在我所的历史上，出现过很多因优秀人才而带动优势学科发展的成功经验，也出现过不少因优秀人才流失而导致相关学科走向没落的教训，充分反映出优秀人 才的极端重要性。

对 于管理者而言，人才甚至比战略本身更为重要。因为有了杰出的人才，单位才能有所作为，管理者才能真正拥有一个管理者应有的价值。没有人才的支持，无论怎样 宏伟的蓝图，无论怎样引人注目的战略，都无法得以真正实施，无法取得最终的成功。因此，管理者应当把“以人为本”视作自己最重要的使命之一，不遗余力地发 掘、发现人才，将适合本单位特点的优秀人才吸引到自己身边。在这一点上，我们还有很大差距，首先需要从思想认识上重视起来。好的管理者重视职工的成长，给 予人才最大的发展空间，为人才提供足够的培训和学习机会。只要拥有人才，单位就可以实践任何宏伟的战略。反之，如果没有人才，再壮丽的企划也只能是一纸空 文。

四是团队比个人更重要。

在 任何一家成功的单位中，团队利益总要高过个人。单位的任何一级管理者都应当将单位的整体利益放在第一位，部门利益其次，个人利益放在最后。这是保证三方面 利益最大化的唯一途径。这样的道理说起来非常明白，但放到实际工作中，就不那么好把握了。例如，许多部门管理者总是习惯性地把自己和自己的团队作为优先考 虑的对象，而在不知不觉中忽视了单位的整体战略方向和整体利益。这种做法是非常错误的，因为尽管科学研究活动中科学家的个人作用可以比较活跃，但在学科交 叉融合的大趋势下，仅靠个人的努力很难取得大的成就，如果单位无法在整体战略方向上取得成功，内部的任何一个部门，任何一个团队就无法获得真正的成功，而 团队无法成功的话，团队中的任何个人也不可能取得哪怕是一丁点儿的成功。这个道理并不复杂，但在现实生活中，我们看到更多的是倒过来的思维方式，首先考虑 个人利益，其次考虑部门利益，最后考虑整体利益，其实际效果肯定不如齐心协力、共同推进、互相支持好。

好 的管理者善于根据整体目标的优先级顺序决定自己和自己部门的工作目标以及目标的优先级。有时出于部门利益的考虑，也许某些工作短期内对本部门绩效帮助不 大，但是，如果从整体的角度出发，如果这些工作符合单位整体和长远利益，部门就应该符合单位的整体安排。团队利益高于个人利益。作为管理者，还应该勇于做 出一些有利于整体利益的抉择，就算对自己的部门甚至对自己来说是一种损失。这样做了，大家会看在眼里，记在心上，落实在对你的评价中。如果仅仅站在分工职 责角度，仅仅维护部门和个人利益，不顾单位大局，甚至做出损害大局的事情，职工也会看在眼里，做出自己的评判。

管 理者应该主动扮演“团队合作协调者”的角色，不能只顾突出自己或某个人的才干，而忽视了团队合作。团队和篮球场上的一支篮球队其实是一样的。打篮球时，后 卫不能脱离整个团队独来独往，不同位置的队员需要按照战术安排紧密配合，互相支持，这样才能赢得比赛。比如成果转化，本来有的人擅长业务联系，有的人擅长 技术实施，如果个个都想当老板，甚至内部争斗，结果把企业都干黄了，个人的利益哪里还能得到保障？本来如果齐心协力把事业做大，产生的整体利益、部门利 益、个人利益都是不可限量的，结果看似在争取个人利益，实际上损害的正是其个人利益。

五是授权比命令更重要。

管 理者需要给要职工更多的施展才华的空间，只有这样才能更加充分地调动职工本人的积极性，最大程度释放他们的潜力。我们已经进入一个平坦的信息化世纪，人人 都拥有足够的信息，人人都拥有决策和选择的权利与能力。将选择权、行动权、决策权部分甚至全部地下放给职工，这样的管理方式将逐渐成为管理的主流。放权的 管理也会越来越接近于职工的期望，是最为聪明的管理方式。因为当我们聚集了一批足够聪明的人才之后，如果只是把这些聪明人当作齿轮来使用，让他们事事听领 导指挥，那只会造成职工的工作满足感降低，让职工认为自己不受重视，工作的乐趣和意义不明显，也很难在工作中不断成长，个人的才智和潜能得不到充分利用。

很 多管理者追求自己对权力的掌控，他们习惯于指挥部下，并总是将部下的努力换来的成绩大部分归功于自己。这种“大权在握”，“命令为主”的管理方式很容易造 成管理者身上的压力过大，职工凡事都要请示领导，等待管理者的命令；团队过分依赖于管理者，团队的成功也大半取决于管理者个人能否事无巨细地处理好所有问 题，而通常说来，没有哪个领导可以事事通晓，也没有哪个领导可以时时正确；整个团队对于外部变化的应对能力和应对效率大幅降低，因为所有决策和命令都需要 由管理者做出，职工在感知到变化时只会习惯性地汇报给领导。我们现在一些管理部门就已经出现类似的问题，造成管理效能低下。因此，“授权”比“命令”更重 要也更有效。

管 理者该如何做好授权呢？这其中最重要的就是权力和责任的统一。即，在向下级职工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好 它的责任范围，让被授权的职工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，这样才不会出现管理上的混乱。也就是说，被授权的职工既有义务主动地、有创 造性地处理好自己的工作，并为自己的工作结果负责，也有义务在看到其他团队或个人存在问题时主动指出，帮助对方改进工作。

六是平等比权威更重要。

管 理过程中尽管分工不同，但管理者和被管理者应该处于平等的地位，只有这样才能营造出积极向上、同心协力的工作氛围。平等就是要重视和鼓励职工的参与，全体 职工共同制定团队的工作目标。这种鼓励参与的做法可以让职工对单位的事务更加支持和投入，对管理者也更加信任。虽然不代表每一位的意见都会被采纳，但当他 们亲身参与到决策过程中，当他们的想法被聆听和讨论，那么，即使意见最终没有采纳，他们也会有强烈的参与感和认同感，会因为被尊重而拥有更多的责任心。平 等还需要管理者要真心地聆听职工的意见。作为管理者，不要认为自己高人一等，事事都认为自己是对的。应该平等地听取职工的想法和意见。在复杂情况面前，管 理者要在综合、权衡的基础上果断地做出正确的决定。不善于聆听的领导无法获得职工的支持和信任。平等也意味着管理者和员工在平等的环境里顺畅地沟通。最重 要的是，在充分听取职工意见的基础上，尽量从职工的角度出发，合理地安排工作，只有这样才能上下一心，才能更加顺利地开展工作。

二、管理者要做乐观豁达、宽容包容，做快乐工作的倡导者和饯行者

快乐工作是保持身心健康的需要，是实现理想抱负的保证，是维护和谐稳定的前提。而乐观豁达、宽容包容则是达到快乐工作的基本修养。领导者和管理者首先需要以乐观豁达、宽容包容的心态为人处世，才能引领单位的风潮，营造快乐工作的氛围。

一是管理者要首先做到乐观豁达。

豁 达大度者，顺境时，抓住机遇，扬起生命的风帆，努力划动双桨，驶向胜利的彼岸；逆境时，坚定信心，正视现实，透过苦难的雾幛，窥见胜利的曙光，不灰心、不 气馁，更加勤奋工作，用心血编织欢乐的花环。能战胜千百次失败后的沮丧，百折不挠，重新奋起是豁达；不畏讥讽、中伤、打击、陷害，义无反顾，走自己的路， 是豁达；到山穷水尽处，仍能眺见柳暗花明，是豁达；勇于承认别人的长处，善于发现和调整自己的短处，是豁达；能够摆脱荣辱祸福的恩怨纠缠、成败得失的狗苟 蝇营，是豁达。豁达是人活着的一种因素，是生存的艺术。通常人们交友，都会寻找那些豁达的人。 

豁达是一种大度和宽容，豁达是一种品格和美德，豁达是一种乐观的豪爽，豁达是一种博大的胸怀、洒脱的态度，也是人生中最高的境界之一。从欧阳修的“读苏轼书，不觉汗出，快哉快哉！老夫当避路，放他出一头之地也”，看上去是放过别人，实际上是为自己开拓了道路，赢得了赞誉。

豁 达的人，能屈能伸，知进知退，经得起挫折失败。享年101岁的北京大学原校长马寅初，曾因其“新人口论”获罪，终被革职。当他的儿子将被革职一事告诉他 时，他只是漫不经心地“噢”了一声。数十年后拨乱反正，仍是他儿子告诉他平反的喜讯，马老也只是轻轻地“噢”了一声。一种荣辱不惊的心态跃然纸上，所以能 如此哉，豁达大度耳！ 

豁 达的人，不计较一城一地的得失，得之淡然，失之泰然，故能成大事，一次，曾任美国总统的富兰克林?罗斯福家中失盗，被偷去很多东西。他的朋友写信安慰他。 罗斯福回信说：“谢谢你来信安慰我，我现在很平安。因为：第一，贼偷去的是我的东西，而没有伤害我的生命；第二，贼偷去我部分东西，而不是全部；第三，最 值得庆幸的是，做贼的是他，而不是我。”月有阴睛圆缺，人有旦夕祸福。人生在世，总是有得有失，既然得失难测，祸福无常，何妨豁达洒脱一些。就像罗斯福那 样。 

现代养生学认为，自然界博大无边，人的欲望无止境，要以有限的生命，去追求无穷的物质利益，势必会劳神伤身，损害了健康。因此，为了健康，我们要学会豁达。豁达不仅能保障健康，而且本身就是心理健康的标志。 

据专家们对我国几百名80多岁以上的健康老人的调查，结果表明他们有一个共同之处，就是精神开朗，心怀坦荡，豁达安身，对生活充满信心，对误解包涵宽容。一个心胸宽阔的人、能够帮人之忙，念人之功，谅人之短，扬人之长，取得他人的信任和友爱。

何 以变得豁达呢？首先要摒弃各种世俗杂念，少去理会那些堵塞心胸的噪音、玷污举止的画面；其次要善于原谅人，多和诚恳之人交朋友，从他们身上学习许多为人之 道。生活中许多糟糕事，听了不如不听，见了不如不见，要能够摆脱周边“架秧子”、“传闲话”的影响，要有盲者、聋者的智慧，去听无声之声，去看无色之色， 当我们闭上双眼，即看到心中无限的世界美轮美奂；当我们掩上双耳，即听到大自然生机盎然的勃发之声。心境变宽了，并且纤尘不染！要明白“休说眼前地位难， 退后一步自然宽”呀。

一个口渴的人看到桌子上的半杯水，会怎么想呢？豁达的人会想好在有半杯水，很大程度上能解决口渴的问题，而不豁达的人可能会想怎么只有半杯呢？另外半杯谁喝的？怎么不让我先喝？这可让人怎么办呢？

让我们都做豁达的人，使工作和生活更多正能量，少一些阴霾吧！

二是管理者要处处体现宽容包容。

地之秽者多生物，水之清者常无鱼，故君子当存含垢纳污之量。中国圣人孔子认为，一个真正成功的人有包容、恭敬、诚信、灵敏、慷慨五德，而包容是五德之首。包 容是一门学问，学会包容的人，就学会了生活；懂得包容的人，就懂得快乐！这门学问，是来自内心“慈悲喜舍、善良仁爱”的自然流露！包容是一门艺术，它不是 你随随便便可以得到，可以舍弃的东西。它是一种精神的凝聚，它是一种善良的结晶，是人性至善至美的沉淀！包容是一种美德，它可以使你的人格得到升华，让你 的心灵得到净化！它是人修身养性的一本“真经”。包容是一种境界，人要达到这种境界，就必须拥有博爱的心、博大的胸襟，还要有一份坦荡、一种气概！它是香 兰被人踩倒却留香脚底的气质。包容是一种幸福，能够包容别人是一种幸福，让别人心存感激更是一种幸福!人生一世，不能使自己在琐事困扰中作茧自缚，更不能 在无尽痛苦中度过。包容是赢得朋友的保证。学会包容他人，也就是学会了包容自己。包容他人对自己有意无意的伤害，是让人钦佩的气概；包容他人曾经的过失， 是对他人改过自新的最大鼓励；包容他人对自己的敌视、仇恨，是人格至高的袒露。包容是人生的财富。人生短暂、生命无常，同样是一辈子，有的人在不尽的愤恨和埋怨中挣扎着过；有的人在快乐幸福中沐浴着过。包容别人的过失，包容众生的错误，是人生最大的财富！

包 容别人的优点、优势、成就，对于比自己能力强的人，对于和自己工作有交叉、竞争的人，是钦佩、学习、互助、赶超，还是嫉妒、诋毁、离间、压制？结果和效果 不言而喻，从历史上的负荆请罪，到前任部领导语重心长地“相互补台好戏连台，相互拆台一块垮台”的感叹，和则两利、分则两伤的经验教训数不胜数。然而，在 很多情况下，人们仍然不能豁达应对，而是以狭隘的心态，采取了负面的做法，造成双方的不愉快，落在群众和同行眼里，自然也难有正面的评价，真可谓损人不利 已，甚至损人也损己，豁达一点岂不会轻松很多，快乐很多，从郁闷困惑中解脱出来的钥匙就在自己手里呀！

包 容别人的弱点、欠缺、过错，是因为人的能力有大小、性格各具特色、经理经验千差万别，不能要求大家和自己的想法、做法一致，而应该放下对他人弱点、欠缺的 关注，更多看到同事的长处，取长补短，每个人都有弱点、欠缺和错误，不可能人意的选择同事，只有尽量去包容同事，和谐相处，快乐相处。包容不是欣赏别人的 过错，也不是成就别人去犯错、鼓励别人去犯错，而是包容别人的能力和风格，宽容别人的弱点和欠缺，善意对待别人的过错，让别人更好地改过；包容他人不等于 放任其自流，那是不负责任的表现。一味地迁就、去包容，就是溺爱，是害人之举，若有人称此为“包容”，那就是对“包容”的一种玷污和歪曲!

包容确实是一门精深的艺术，只有领略到了其中的滋味，行包容他人之举，才真正地拥有了那份广阔，那份坦然，那份自然的心胸，这才是活出了真正的人生!

三、领会“治大国若烹小鲜”内涵，把握好管理服务的“度”

 “治大国若烹小鲜”语出老子《道德经》第六十章中云：“治大国，若烹小鲜。”说的是伊尹见汤是个贤德的君主，便向他提出自己的治国主张。一次，伊尹见汤询问饭菜的事，说：“做菜既不能太咸，也不能太淡，要调好作料才行；治国如同做菜，既不能操之过急，也不能松弛懈怠，只有恰到好处，才能把事情办好。”商汤听了，很受启发。2013年3月，中国国家主席习近平在接受采访时提出，领导者要有“治大国如烹小鲜”的态度。

“治大国若烹小鲜”的内涵在于，治理大国也好，管理一个单位也罢，都好像烹调小鱼，油盐酱醋料要恰到好处，不能过头，也不能缺位。煮小鱼，不能多加搅动，多搅则易烂，比喻治大国应当无为，举重若轻。

唐玄宗注：“烹小鲜者，不可挠，治大国者不可烦，烦则伤人，挠则鱼烂矣……此喻说也。小鲜，小鱼也，言烹小鲜不可挠，挠则鱼溃，喻理大国者，不可烦，烦则人乱，皆须用道，所以成功尔”。

这个说法的来源中，伊尹没有一点自己的欲望，因此才能既不着急也不懈怠，而是通过试探证实夏桀已经没有力量了才动手攻击他。因此本句的意思应该是“治理大国就像伊尹做菜那样，不能带有自己的要求才能完全根据客观的需要去做。”本句话指出了治国和治事的关键。

2013 年3月19日，习近平在接受采访时，针对治理国家之道时提出，老百姓的衣食住行，社会的日常运行，国家机器的正常运转，执政党的建设管理，都有大量工作要 做。对我来讲，人民把我放在这样的工作岗位上，就要始终把人民放在心中最高的位置，牢记人民重托，牢记责任重于泰山，要有“如履薄冰，如临深渊”的自觉， 要有“治大国如烹小鲜”的态度，丝毫不敢懈怠，丝毫不敢马虎，必须夙夜在公、勤勉工作。

习 总书记引经据典，以示自己的勤政之心。表明治理国家就像做一道新鲜菜肴一样，不要随意翻动，不能煮的太咸，也不能煮的太淡;既不能操之过急，也不能怠慢; 油盐酱醋都要恰到好处;火候也要适当。这无疑对“掌勺者”的专业能力形成了巨大的挑战。习总书记这句话很形象地说出了国家治理应该秉持的理念和精神。从马 克思主义哲学角度来讲，“治大国如烹小鲜”实际上反映的是一个度的问题。执政者做任何决策都需要把握好度的原则，不能朝令夕改、随意搅动、胡乱折腾，而需 要遵从社会的自然秩序。

习 总书记还说，“人民是我们力量的源泉，只要与人民同甘共苦，与人民团结奋斗，就没有克服不了的困难，就没有完成不了的任务。”由此可见，不管是中央领导也 好，还是各地方官员也罢，“以人民为本”才是治理的根本。“掌勺者”不仅仅是指中央领导，也泛指各地方官员，也可以扩展到所有能够做出重要政策决定的管理 者，“治大国如烹小鲜”，对于“掌勺者”提出的要求则是要把握好度的原则，做好政策决定。“掌勺者”要专业，要负责，要科学，要有较高的德性和修养，才能 认真去“烹”、科学地“烹”好小鲜。于国家而言，经济科学持续发展、政治改革渐进式推进，于社会而言，公平、正义、平等、法治等得到彰显，于百姓而言，富 裕、幸福、安康得以实现。如此，方能民富国强、国泰民安。

在 中国的文化传统中，管理向来是作为一种智慧，而非一门知识被谈及的。它的最高目标不是科学化，而是艺术化。治大国如烹小鲜，象征的就是一种高超的治国艺 术。烹煮一条小鱼，只需油盐酱醋恰到好处，但不能随便翻搅它，否则它就烂了。同样，治理一个国家或管理一个单位，也不能过多地、随意地人为干预，而是要有 所为，有所不为，让体系在既定的规则下自发地良性运转。只有如此，才能达到“一国之政犹一身之治”的至高境界。今天，虽然社会的管理组织模式发生了根本性 的变迁，但古人的智慧仍能穿透寰宇，令人掩卷沉思。

一要“以正治国”：

“治大国如烹小鲜”的第一要义是以正治国。老子在 《道德经》中有言：“以正治国，以奇治兵，以无事取天下。”治国以“正”，就是要光明正大，不能搞歪门邪道；而治兵要“奇”，则要求出其不意，攻其不备。 用领兵打仗的“诡道”来治国是不行的，而用治国的“正道”来领兵打仗也不一定行得通。儒家宗师荀子最反对的也是治国不正，权术横行，在他看来，以德治国是 王道之路，以法治国是霸道之途，而权术立国则是最糟糕的一种治国方案。因为，权术一旦横行，就会把国家带入毫无秩序的混乱之中。这样的国家，内耗必然增 加，管理成本也会骤然上升，到了无法应付的那一天，就自然而然地走向灭亡了。

具 体来说，以正治国，就是要有一套保障国家机器自发运转的良性规则，而且这一规则能够一以贯之，不因人而废，因事而止。一旦做到了政令畅通，国家这一组织系 统就会健康运作，自动调节，而不需要管理者过多地干预。对一个单位来讲，就是依靠规章制度管理，而不是负责人随意决定，规章制度大家定，规章制度管大家， 尤其包括负责人和管理者带头遵守规章制度。有功则赏，有过则罚，都按照规章的规定透明地执行，绝不玩弄权术、暗箱操作。最为重要的是，赏与罚，都能及时兑 现，决不失信于民。

二要“选贤与能”：

“治 大国如烹小鲜”的第二要义是选贤与能。这是一种看似平常却高超的领导艺术。具体来说，就是要将合适的人安置在合适的位置，充分发挥其角色作用，而不是对具 体的事务进行干预。法家的集大成者韩非子，在老子思想的影响下，就曾提出过“君道无为，臣道有为”的观点。在他看来，君主作为最高管理者，不必事事亲为， 而是要学会将主动权交给手下的大臣，发挥他们的积极性。毛泽东主席深谙此道，他曾说：“领导者的责任，归结起来，主要地是出主意、用干部两件事。”邓小平也联系自己的经验说：“我的抓法就是抓头头，抓方针。”出主意，就是抓方针；用干部，就是抓头头。抓住了这两条，也就抓住了做领导的根本。

历 史总是无情地嘲弄那些“忙碌”的管理者。楚汉战争时期，项羽因战起家，虽然骁勇，却不善战。刘邦上马不能征战，下马不能抚民，却最终取得天下，皆因其有独 门法宝。个中原因，刘邦最为清楚：“夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾 不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。”的确，项羽本事很大，大到不需要别人帮忙。所以， 他手下的谋臣都跑到刘邦那里去了，因为在项羽那里没有用武之地，无法实现自己的价值。诸葛亮本事也很大，大到几乎可以一个人把所有的事情都摆平。但是，这 种表面风光的另一面却是：手下的人没有了施展才能的机会和平台，永远也走不出诸葛亮的锋芒和阴影。三国角逐，蜀国在诸葛亮死后旋即衰弱直至灭亡，原因固然 很多，但诸葛亮的光芒太盛，以至于群臣无用武之地，恐怕是一个很大的原因。

一个单位的负责人和班子成员，也要学会选人用人，学会超脱于具体事务之外看问题，多谋划，充分发挥各级人才的主观能动性，而不是事必躬亲，对谁也不放心。

三是“无为而为”：

“治大国如烹小鲜”的第三要义是无为而为。无为，是老子哲学的核心观点。过去，这一思想多被视为消极，而实际上，老子的“无为”并非什么都不干，而是倡导一种“无为而为”的辩证法，即在顺乎事物自身规律的前提下有所作为。

老 子说：“人法地，地法天，天法道，道法自然。”在他看来，大道运行，自有其章法和规律，一旦人为干预，强制作为，就会陷入异化而不可自拔。具体到治国理政 方面，就是要把主动权交给人民，多体察民心民意，而不是拍脑袋决策，凭感觉折腾，以致政令频出，朝令夕改。习近平主席谈到的“深入了解国情，了解人民所思 所盼”与老子所说的“圣人无常心，以百姓心为心”实有异曲同工之妙。意思就是说，领导者不应有自己的私心和偏见，而应该以百姓的意见为意见。有所为，有所 不为，无为时，静若处子，有为时，动若脱兔。这正是“无为而为”这一辩证法的奥妙之处。

每 一个部门和每一位管理者，都需要思考“有所为，有所不为”的问题，要知道自己应该“为”在那里，不应该“为”在那里，否则就会满腔热忱用心办好事，结果事 事惹人烦，搞得很不愉快。确定“为”和“不为”的关键，是准确定位、明确核心职责，大胆在部门和自己的核心职责上“有所为”，同时一定要克制自己在别人核 心职责上也想“有所为”的念头，敢于“有所不为”，并帮助别人“有所为”，这样才能形成顺畅的管理体系，避免分工协作上出现矛盾，也才能催生出一个职能科 学、结构优化、廉洁高效、职工满意的服务型管理体系。对此，我们满怀期待。

四是“举重若轻”：

"举重若轻”是形容深谋远虑，胆魄过人，面对困难、险境时从容不迫，应对自如，有泰山崩于前而面色不改的气概。出处是清朝·赵翼《瓯北诗话·苏东坡诗》“坡诗不尚雄杰一派，其绝人处，在乎议论英爽，笔锋精锐，举重若轻，读之似不甚用力，而力已透十分。”

作 为一个管理者，当然需要强烈的责任感和进取心，需要扎实细致的工作作风，也需要高明的领导艺术和管理策略，同时，在任何形势面前，特别是不利形势面前，艰 难险阻之下，如何能够沉得住气，把握大局，冷静应对，“轻”“重”相宜，也是一种境界的表现。要培养自己正面看待现实形势，乐观看待不利局面，理性对待困 难问题的修养，在“无止境”的追求中尽可能“有作为”，而不是在“一团乱麻、危机四伏”的负面感受中叹息“无可奈何”。具体工作落实要“举轻若重”，严肃 认真，一丝不苟。大的格局方面要“举重若轻”，抓住矛盾的关键，放得下枝节细末，发挥正能量，推进正演进，不着眼于毕其功于一役。

四、增强协同意识，体现和而不同，始终牢记“补台两利、拆台两伤”

在先秦时代，“和”是一个非常重要的概念，它是指一种有差别的、多样性统一，因而有别于“同”。正是在这种思想的基础上，孔子将“和”与“同”的差别引入到人际关系的思考之中，于是便有了《论语·子路》中的那句话。

所谓“和而不同”，是指君子在 人际交往中能够与他人保持一种和谐友善的关系，但在对具体问题的看法上却不必苟同于对方；所谓“同而不和”则是指小人习惯于在对问题的看法上迎合别人的心 理、附和别人的言论，但在内心深处却并不抱有一种和谐友善的态度。在日常生活中，人们对某一问题持有不同的看法，这本是极为正常的。真正的朋友应该通过交 换意见、沟通思想而求得共识；即使暂时统一不了思想也不会伤了和气，可以经过时间的检验来证明谁的意见更为正确；因此，真正的君子之交并不寻求时时处处保 持一致；相反，容忍对方有其独立的见解，并不去隐瞒自己的不同观点，才算得上赤诚相见、肝胆相照。但是，那些营营苟苟的小人却不是这样，他们或是隐瞒自己的思想，或是根本就没有自己的思想，只知道人云亦云、见风使舵；更有甚者，便是党同伐异、以人划线：凡是“朋友”的意见，即使是错了也要加以捍卫；凡是“敌人”的观点，即使是对的也要加以反对。这样一来，人与人之间就划出了不同的圈子，形成了不同的帮派。其“朋友”的真正意义也便荡然无存了。

或 许，这种“同而不和”的小人之交是出于一种生存的需要。在有些人看来，孤立的个体是很容易吃亏和受到伤害的，如果不加入某个帮派、不挤进某个圈子，就缺乏 必要的安全感：殊不知，这种安全感的获得却是以牺牲独立的人格和尊严为代价的。当一个人连真实的思想都不敢表达，连自己的见解都无权具备的话，这个人活着 又有什么意义呢？更有甚者，这种“同而不和”的行为方式不仅在日常生活中大量存在，而且也在自觉或不自觉地渗透到了学术领域。其结果，便是把学术之争变成 了门户之见。我们知道，学术之争的本意是要通过不同观点的交流与碰撞而去伪存真，促进学术的发展；而门户之见则是无原则地坚持和捍卫自己学派的观点，将学 术之争演变为利益之争：显而易见，后者已由人格的异化扩展到了学术的异化，而异化的根源，就在一个“利”字。正像古人所指出的那样。“君子与君子以同道为 朋，小人与小人以同利为朋。”（宋，欧阳修《朋党论》） “君子论是非，小人计利害”（清，申居郧《西岩赘语》）

管 理者因学识、经历、经验、性格的差异，不可能在思想认识上达到高度一致，这就是“不同”的来源，也是“不同”必然存在的理由。所以，要求思想上高度一致是 很难实现的，但在总体目标一致的基础上，在保持各自本性和特色这一“不同”的同时，以协同的态度为实现共同的目标而工作，则是达到了“和”的境界。如果因 客观存在的“不同”而耿耿于怀、念念不忘，就很难达到共同工作的“和”的局面。反过来讲，如果为了消除“不同”，强求达到“同”的认识，要么达到的是表面 的“同”而内心“不和”，要么是丧失自我，放弃原则，短时间内达到“同”，一旦有风吹草动，立刻“同”也“不同”了，“和”也“不和”了，爹死娘嫁人，各 人顾各人去了。

认 识到工作中求“和”而不求“同”，就可以指导我们求同存异，既坚持原则，保持本性，又不计小节，务实工作，为了共同的事业目标，相互配合、相互补台，而不 是相互拆台、相互抵触。讨论问题要敢于据理力争，坚持阐述自己的观点，形成决定后要理性理解，不带着情绪影响工作推进，分工协作要相互体谅、尽力配合，工 作争论和学术争论不带到人际关系和朋友相处中，即使是工作上的不同意见者，也要做生活上的友爱扶持者。

五、自觉树立和遵循科学民主决策意识，时刻牢记个人绝不凌驾于组织之上，个人好恶绝不凌驾于机制之上

科 学民主决策是公平管理的体制基础，只要做到重大事项科学民主决策，就一定能够赢得职工的理解和配合，即使职工的想法得不到实现，也不会怨恨某个管理者个 人。所以，管理者要时刻牢记个人绝不凌驾于组织之上，而要发挥组织体系的决策机制，避免个人独断带来的利益纠葛和责任（包括怨气）集中；还要时刻牢记个人 好恶绝不凌驾于机制之上，不要把自己的经验、学识、情感、“圈子”作为决策的主要参考系，自己认为能干的人就用，自己认为该干的事就支持，自己认为自己的 学生弟子最应该培养，而要让机制发挥作用，通过机制解决复杂难题，通过机制产生该用的人、该干的事。做到这“一个自觉、两个绝不”，管理者就一定会立于不 败之地，经得住时间和事件的考验。

科 学民主决策、按照规矩办事，说起来大家都应该清楚，也知道该怎么做，关键是在现实工作中自觉贯彻难以做到，长期坚持更难以做到，加上个别同志管理的服务意 识不强，存在着官本位思想，比较看重手中的权力，希望以权力换取大家的尊重和景仰，甚至在极个别情况下有以权谋私的私心杂念，自觉不自觉地会出现一个人评 判代替机制评判，一个人好恶代替科学民主论证的情况，这样的事情多了就会逐步失去职工的支持，疏远干群关系，我们应该警觉并努力避免。

当 然，科学民主决策根本上还需要制度保障，形成依法决策、调查研究、反映民意、集体决策、决策公开、听证公示、决策评估、决策监督、责任追究等全流程的科学 民主决策体系，加上充分的事物公开，尽力使违反科学民主决策原则的决策不能出台，让各人凌驾于组织之上、个人凌驾于机制之上的事情不能发生，不敢发生。

六、当前突破思想作风障碍的几个主要方面

1、简化管理程序，提高管理效能，克服管理上的形式主义

现行管理的繁杂，根源是科学管理有待深日，问题疏导缺乏机制，被动应对问题，造成管理程序日趋繁杂，群众意见很大。要积极探索放权分责与严肃问责相结合的权责一体管理模式，培养自觉遵纪的觉悟，疏通复杂程序的脉络，相信提高服务意识，减少程序繁杂是可以有所作为的。

2、构建健全的创新发展框架体系和运行机制，摆脱官僚主义影响

科 技创新受制于行政化和官僚主义影响，必然难有突破。只有在活跃的思想、辩证的文化、激辩的学术氛围下，才能不断涌现出创新的思潮，产生出创新的成就。在科 学事业单位，克服官僚主义的影响，主要是要克服行政化趋势和官本位思想，尽可能放任科技人才自发、自主、自由选题和组织科学活动，管得越少越有利于创新， 也越有利于摆脱官僚主义影响。

3、理顺调查、研究、服务三者关系，形成务实为民态势

在我所担负的调查、研究、服务三种功能中，当前是调查强于研究，服务难以突破，这与中央提出的为民务实要求相距甚远，通过这次教育实践活动，要力求在务实服务方面取得一定的突破，无论是思想认识方面，还是机制平台方面，都要取得明显转变。

4、完善所务公开，加强高风险环节反腐倡廉工作力度

事务公开是构筑清廉环境的重要手段，我们已经取得了重要的阶段成果，但需要不断深化，提升事务公开系统的覆盖度、及时性、便利性，通过完善所务公开系统，促进清廉建设再上新台阶。

5、大力弘扬正风正气和先进典型，引领正面风潮

历 史上的经验表明，即使在腐朽没落的封建统治下，尚有一大批仁人志士爱国敬业，以高尚的品德和强烈的责任感，做出一件件轰轰烈烈、载入史册、名存青史的伟 业，他们的功德成为历史长河中的灯塔般照亮后人。在当代，正风正气和先进典型，同样具有道德引领和事业楷模的号召力，我们不能苛求社会环境一夜之间净化， 但应该跟上先进典范的步伐，知道什么是当代科技工作者应当走的道路，树立正确的价值观和人生观，做历史潮流的顺势而为者。